营销kpi是什么意思，营销总监的KPI指标如何确定

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1，营销总监的KPI指标如何确定
2，谁能用简单的语言告诉我什么是KPI 不要概念通俗点
3，销售总监的KPI是什么
4，KPI是什么意思
5，kpi具体在企业中是什么意思呢从事此内容工作的人具体要干些什么
6，KPI是做什么东东的

1，营销总监的KPI指标如何确定

KPI是指营销中的关键业绩指标，他是定期衡量各岗位员工重要工作完成情况的考核指标，它不仅是考核指标当中的一个最重要的组成部分，而且也对绩效考核起着一个重要的导向性作用。因此，如何制定科学的KPI指标，是绩效考核有效性的一个重要前提和保证。　　一般而言，制定关键业绩指标（KPI）应当遵守以下几个原则：　　1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；　　2、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核；　　3、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；　　4、可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；　　5、一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。　　KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。对于少而精原则、结果导向原则、可衡量性原则和可控性原则，检验的操作性较强，而对于一致性原则，相对而言，其操作性较弱，但它却是最重要的原则之一，因为KPI考核的精髓就是它提出了企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要问题。这就要求在制定KPI的过程中，应当从企业的战略目标出发，运用科学的方法，将企业的战略目标进行分解，激励所有员工力往一处使，真正地发挥绩效考核的作用，从而克服检验起来操作性差的缺点

营销总监的KPI指标如何确定

2，谁能用简单的语言告诉我什么是KPI 不要概念通俗点

KPI的意思是关键绩效指标，其全称是Key Performance Indicator。关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。通俗的讲，即企业给员工下达的绩效指令，员工需要按时完成并作为绩效考核的重要指标。例如，某房地产企业营销部门要求员工该月完成售房10套；某网络新媒体公司要求市场运营部的员工该月发布的报告阅读量达到1000万等。扩展资料KPI的作用有：1、根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标。2、监测与业绩目标有关的运作过程。3、及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。4、KPI输出是绩效评价的基础和依据。参考资料来源：百度百科-KPI

一般是公司里要求做KPI考核，会有他们的考核指标，只有达到了这个考核才会给你相应的绩效

KpI就是指标。有年度kpI、月度kpI。就是具体要把什么任务完成多少。

KPI学术上叫做关键绩效指标法，英文是Key Performance Indicator。说的通俗一点，就是我要你做一件事情，考核你的时候，主要看你拥有什么样子的能力。举例，我要考核一个卖东西的，考核的时候我主要看他卖出去多少东西，而不看他的报告能力怎么样，预测怎么样，只要买的多，我就给他的成绩高。就是买苹果的，我看卖多少苹果，做招聘的，我看他一个月能找多少人，不同职位的要求不同，针对这样不同的考核标准，简称为KPI

谁能用简单的语言告诉我什么是KPI 不要概念通俗点

3，销售总监的KPI是什么

KPI就是绩效考核，我们公司今年刚开始实施，就是对你所做的进行绩效考核，完成目标能拿到可观的提成，完不成目标，提成却因为KPI的各项指标没有达到预定的分数或目标而进行克扣，这样还有比例进行提成的递减，也就是完不成拿到的提成很少

1、公司年度利润任务完成率率。2、公司年度销售任务完成率。3、订单及时交付率。4、客户满意度。5、技术创新（关键重大技术的突破）目标达成率。6、直接下属绩效业绩优秀率。1、kpi绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性。2、企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。3、这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。4、kpi法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI=Key Performance Indicator，译为“关键绩效指标法”，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。销售的话，肯定是跟业务完成量成正比的~~

如果从直接收益来看:1.衡量销售额(进钱) 2.销售产品成本(出钱) 3.销售时的成本(出钱)4.新产品开发情况 5.销售渠道,销售漏斗完成情况.其他的一些:市场占有情况. 人才储备情况等等.希望有帮助

销售总监的KPI是什么

4，KPI是什么意思

KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 　　企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：　　·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；　　·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；　　·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；　　·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；　　·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。　　绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。　　KPI 设计的总体思想与基本原则　　1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初）　　? 简单成本业绩评价阶段　　? 较复杂成本业绩评价阶段　　? 标准成本业绩评价阶段　　2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代）　　? 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段　　? 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段　　? 以财务指标为主的业绩评价阶段　　3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代）　　? 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的　　? 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价　　? 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要　　? 综合平衡计分卡　　实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。

5，kpi具体在企业中是什么意思呢从事此内容工作的人具体要干些什么

绩效考核

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，来自美国哈佛商学院教授罗伯·柯普朗 (Robert S. Kaplan)和管理大师戴维．诺顿(David P. Norton)的“平衡计分卡”（Balanced Scorecard）体系，这两位管理大师自1990年研究、并推动这套管理方法与工具以来，协助许多企业度过危机，扭转乾坤反败为胜，并持续茁壮。常见的三种KPI指标　　关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：　　一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；　　二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；　　三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。绩效考核是人力资源的一个模块，也就是人力资源部或人事部的工作内容之一，负责该工作的人员，根据绩效考核的流程，按月度，季度，半年度或年度，对公司各岗位人员进行考核，考核结果与薪酬和职级挂钩，用于激励员工。绩效考核大概流程为：该模型从事前计划，事中督促，事后反思三个方面较为全面的进行考核，能够更加有效的促成指标达成：KPI提取：每个年度、季度、月度首先对KPI指标进行提取，将各项KPI指标分类管理、实行分级激励制度。就像一根杠杆，能够根据各地市场对各项KPI完成程度的难易进行有效的调节、激励，为整体达成提供有效的路径。KPI分解：随后让各个区域营销中心经理根据各自区域情况“领取”，而非目前的强行下发，搞一刀切。每项KPI指标在不同的区域完成的难易程度都必定会存在差异，此模型中的KPI分解就是要根据这种区域KPI指标的差异性来制定更为科学合理的分解机制，而分解机制的依据就来自于KPI提取。首先，有了KPI分类提取这个环节，会促使各个区域经理对其区域情况进行盘点，之后根据盘点的信息制定差异化的KPI达成计划。如某些区域属于相对增量市场，这些区域相对其他区域对放号这个指标就比较容易完成；某些区域属于比较成熟的市场，这些区域考虑更多的就是推广、发展数据业务这项指标。显然区域经理对于相对而言比较容易完成的指标就会更加“青睐”，他们会根据各自区域的情况“领取”这些指标，实现了区域指标差异性，整体指标达成会更加容易。其次，由于在KPI提取这个环节设立了分级激励制度，无形中为区域经理提供了“增收”的途径，自然而然的会引发各位区域经理对其市场更加深入的思考，他们的分析、解读、规划能力将得到提升，同时其工作积极性、主动性也会得到提升。如果此前两个步骤能够得到坚决的执行的话，甚至会出现某几位区域经理为了“抢夺”某一项或几项指标而扯皮的事情，这难道不正是我们希望看到的吗？反馈机制：在这个模型中最关键的一个步骤就是“反馈机制”，这个步骤包含了两个小步骤，即：过程跟踪和KPI优化。过程跟踪就是在区域经理们他们的情况“领取”了指标之后，在具体的实施、执行过程中对其进行过程管理。之所以要加入这个步骤就是为了更好的推动区域经理执行之前的策略或计划，同时能够有效的掌握各个区域的业绩达成情况，为后续的KPI优化步骤提供依据。目前移动各个地市对于过程的管理显得过于放松，仅仅是填填报表什么的，甚至有些地方无视过程管理，这样就为众多造假、“水分“提供了温床，到最后还是不能完成指标。因此过程跟踪就显得很重要了，那么如何进行有效的跟踪呢？要实行有效的跟踪，首先要有跟踪的依据，每日工作计划及客户拜访表就是一个很好的工具。有了这个工具，就是实现跟踪的方法了，结合之前笔者在快消行业的经验，总结如下几点：1、电话主动跟踪，根据提交的各种表单进行电话跟踪，对其计划的内容进行核实。电话主动跟踪又分为内部跟踪及第三方跟踪两种，笔者更倾向于第三方跟踪，这样既保证了跟踪的公平、公正性又能为移动内部节省人力成本。虽然会花费一些金钱成本，但是这个成本相对而言较低。2、电话被动跟踪，即区域经理或者渠道经理每到一位客户那里，用客户的电话回拨给直线主管，这样其直线主管可以了解到下属的拜访路径。但是这种方法会让直线主管遭到“电话轰炸”，笔者不太赞同这种方式。3、实地走访跟踪，考核部门下到各个区域进行实地走访，了解是否有按计划执行。这样做了解到的信息是最为真实有效的，同时可以与客户联络感情，但却是最耗费时间和人力成本的。4、客户跟踪，所谓客户跟踪即让客户行使跟踪的职能。在每个客户端放置一份类似签到表的材料，区域经理或者渠道经理每到一处地方就在上面签上姓名、时间及沟通内容，定期回收。此种方式简单易行，已经被快消行业普遍采用。KPI优化：根据之前进行的过程跟踪，对各个区域的计划执行及业绩（指标）达成进度有了了解之后就需要对照之前各个区域“领取”的指标进行反馈，与各个区域经理确认是否能够完成指标，再根据各个区域进行指标的优化、再分解。建议这一步骤在考核的半周期时进行。KPI考核：经过以上的流程，其实考核就变得很容易、简单有依据了。

6，KPI是做什么东东的

从企业管理的角度看就是Key Performance Indicator 意思！简单点就是上级主管跟据公司经营目标分解到部门的目标！

各主要责任中心kpi指标　　●研发系统　　1、组织增幅　　指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率　　指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅　　设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准　　数据收集：财务部　　2、生产率提高　　指标名称：人均新产品毛利增长率　　指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。　　设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额　　指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。　　设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。　　数据收集：财务部　　指标名称：运行产品故障数下降率　　指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率　　设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用　　数据收集：市场部　　●营销系统　　1、组织增幅　　指标名称：销售额增长率　　指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率　　设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标　　数据收集：财务部　　指标名称：出口收入占销售收入比率增长率　　指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率　　设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长　　数据收集：财务部　　2、生产率提高　　指标名称：人均销售毛利增长率　　指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比　　设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：销售费用率降低率　　指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率　　设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用　　数据收集：财务部　　指标名称：合同错误率降低率　　指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率　　设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。　　数据收集：生产总部　　●采购系统　　1、组织增幅　　指标名称：合格物料及时供应率提高率　　指标定义：指计划期内，经iqc检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率　　设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力　　数据收集：生产总部　　2、生产率提高　　指标名称：人均物料采购额增长率　　指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比　　设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：可比采购成本降低率　　指标定义：按代表性物料品种(重点是a类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额　　设立目的：降低物料采购综合成本　　数据收集：生产总部　　●生产系统　　1、组织增幅　　指标名称：及时齐套发货率增长率　　指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率　　设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力　　数据收集：市场部　　2、生产率提高　　指标名称：人均产值增长率　　指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比　　设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：制造费用率降低率　　指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率　　设立目的：促使生产系统降低制造费用　　数据收集：财务部　　指标名称：产品制造直通率提高率　　指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率　　设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本　　数据收集：管理工程部　　●财经管理系统　　1、组织增幅　　指标名称：净利润增长率　　指标定义：计划期内，净利润增长率　　设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长　　数据收集：管理工程部　　2、生产率提高　　指标名称：财经管理人员比例降低率　　指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率　　设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：管理费用率降低率　　指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率　　设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率　　数据收集：管理工程部